Todo mundo se lembra do seu primeiro dia numa nova empresa. É uma memória marcante, para o bem ou para o mal. O que muitos gestores ainda subestimam é o impacto que esse começo tem na permanência, no engajamento e até na produtividade dos colaboradores nos meses seguintes.
Um bom onboarding não é um ritual simbólico. É um processo estratégico. Ele ajuda a transformar insegurança em pertencimento, dúvida em clareza e ansiedade em confiança. Empresas que investem em um programa estruturado de integração têm resultados expressivos: segundo o ADP Research Institute, colaboradores que passam por um onboarding formal são 8,5 vezes mais propensos a enxergar o RH como promotor de valor.
Mas apesar dos dados, muitas organizações ainda tratam o onboarding como uma etapa burocrática. Um login no e-mail, um tour pela empresa, uma apresentação genérica sobre a cultura… e pronto. Só que, para os talentos de hoje — exigentes, conectados e em busca de propósito —, isso não basta.
Um dos maiores erros no onboarding é tentar passar todas as informações de uma só vez. Isso sobrecarrega, desmotiva e confunde. Um bom processo começa antes mesmo do primeiro dia, com o conceito de “pré-onboarding”. Assim que a pessoa aceita a oferta, começa a jornada de integração.
Compartilhar conteúdos relevantes de forma gradual é essencial. Antes do início oficial, vale enviar materiais sobre a cultura, a missão da empresa, o funcionamento do time e até dicas práticas: o que levar no primeiro dia, como funciona o estacionamento, se precisa trazer fone de ouvido para os treinamentos, etc. Pequenos detalhes mostram cuidado — e ajudam a construir o sentimento de “aqui me querem bem”.
A ansiedade pré-início pode ser aliviada com boas práticas simples: um e-mail de boas-vindas do gestor, um kit com itens personalizados da empresa, um vídeo de boas-vindas do time. A mensagem que se passa é clara: você é importante, mesmo antes de começar.
A chegada do novo colaborador deve ser tratada como um momento-chave — e isso exige preparação. Computador pronto, senhas criadas, acesso liberado, agenda organizada. Mas mais do que isso, é preciso pensar na experiência: quem vai recepcioná-lo? Qual será o roteiro do dia? Existe um momento de acolhimento emocional ou tudo é técnico e objetivo?
Quando o gestor está em outra unidade ou atua de forma remota, é fundamental nomear um ponto de contato local. Essa pessoa não precisa ser o mentor técnico, mas alguém amigável, acessível, que possa guiar o novo colaborador nos primeiros passos. Alguém que possa dizer “qualquer coisa, pode contar comigo”.
Esse “buddy” ou parceiro de integração tem um papel fundamental na ambientação: apresenta os espaços, ajuda a entender os códigos informais da cultura e reduz o tempo de adaptação. Muitas vezes, é ele quem cria a ponte entre o novo colaborador e a equipe — especialmente em ambientes híbridos ou totalmente remotos.
O onboarding não termina na sexta-feira da primeira semana. Muito pelo contrário: é nas semanas seguintes que os desafios começam a ficar mais complexos. Novos projetos, expectativas implícitas, responsabilidades ampliadas. E se não houver suporte contínuo, o risco de frustração e desligamento precoce cresce rapidamente.
A recomendação é clara: mantenha check-ins regulares com os novos colaboradores durante o primeiro ano. Nos primeiros 30 dias, as conversas devem ser semanais. A partir daí, quinzenais ou mensais, sempre com espaço para feedback, alinhamento de expectativas e escuta ativa.
Esses encontros não precisam ser formais. O importante é haver consistência. Mesmo que por mensagem ou vídeo curto, manter o canal aberto sinaliza presença, acompanhamento e cuidado. Isso reduz a sensação de isolamento e mostra que a liderança está disponível.
Uma das tendências mais discutidas hoje no RH é a personalização da jornada do colaborador. E com razão: cada pessoa tem um histórico, um estilo de aprendizado e uma expectativa. Mas aqui vale um alerta: personalizar demais pode gerar desigualdade, confusão e até sensação de favoritismo.
A chave está no equilíbrio. Estruture um programa consistente — com etapas claras e aplicáveis a todos — e insira toques pessoais em pontos estratégicos: como apresentar o time, incluir particularidades do setor ou compartilhar cases da área. Dessa forma, cada onboarding tem cara de gente, mas segue um padrão de qualidade.
Mesmo com todos os cuidados, nem sempre o novo colaborador vai demonstrar engajamento imediato. É natural que existam momentos de dúvida, cansaço ou frustração durante a adaptação. Mas o papel da liderança e do RH é identificar sinais de alerta e agir rápido.
Sinais como atrasos recorrentes, baixa participação em reuniões, silêncio nas interações e respostas evasivas indicam um possível distanciamento emocional. Nesses casos, vale retomar a conversa com empatia e perguntar diretamente: “Como você está se sentindo nesse começo? O que está funcionando e o que está te incomodando?”.
Essas perguntas abrem espaço para o colaborador se expressar — e para a empresa ajustar o que for necessário. Em muitos casos, uma simples mudança na dinâmica ou um apoio adicional já faz toda a diferença.
Mais do que uma etapa inicial, o onboarding é a tradução prática da cultura organizacional. É ali que o colaborador vai perceber se os valores que ouviu na entrevista realmente se manifestam no dia a dia. Se o discurso de “aqui valorizamos as pessoas” se comprova nas pequenas atitudes.
E essa percepção inicial molda o comportamento futuro. Colaboradores que vivem um bom onboarding tendem a ser mais engajados, mais conectados à missão da empresa e mais propensos a permanecerem no longo prazo. Já os que se sentem perdidos, ignorados ou mal recebidos, dificilmente constroem vínculos profundos.
Ou seja: investir em onboarding não é só uma boa prática de RH. É uma estratégia de retenção, de engajamento e de fortalecimento da cultura.
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